一、定义与企业范围：
综合性企业集团，是指拥有多项业务、其中单一业务的价值贡献占比不突出，呈现非相关多元化态势的民营企业集团。

二、行业特点：
综合性企业集团，多由单一业务发展而来。伴随着改革开放以来我国社会经济热点的转换，在参与地方经济建设的过程中，在自身业务发展与成长的过程中，企业通过兼并重组、新设、合资合作等方式逐步介入新的事业领域，如：在80-90年代，大批企业介入房地产开发领域，在21世纪初，部分企业介入高科技、生物医药等新技术领域，在2010年前后，相当多的民营企业集团介入金融领域，启动海外扩张，等等。对于管理基础相对薄弱的企业来说，介入全新的、跨度较大的业务领域，必然面临的问题包括：
（1） 战略协同问题：在业务多元化的背景下，集团的定位、发展方向和发展策略模糊，各项业务之间缺乏有机协同，造成资源的争抢及浪费，相当多的企业，在减少了对主业的投入之后，新业务的开展并不顺利，传统业务的市场也面临丧失的风险。对于其他企业能够做好的业务，自身投入之后马上发现，经营难度重重，导致企业进退两难。
（2） 财务与风险管控问题：在多线作战的背景下，在盲目扩张思想的引导下，在资金管理水平不高的前提下，难免捉襟见肘，由于现金流失控，导致企业资金失血。同时，在新业务的重大投资决策方面，缺乏科学的决策流程，缺乏对新业务市场风险、运营管理风险的全面体认，因为政策风险、用工风险、技术替代等导致项目失败。
（3） 集团化管控问题：缺乏多元化集团的运营经验，采用管理单体企业、单一业务的方式处理集团企业、多元化企业的问题，导致要么出现“一刀切”局面，简单采用单一模式进行各项业务的管理，忽视了各项业务的特点，要么彻底采取放任发展的方式，由于一项业务的发展不良，拖累其他业务、乃至集团的健康发展。
（4） 人才管理与激励问题：多元化业务需要集团在战略、风险控制、财务、人事等关键领域有高度专业化、具有丰富经验的管理人才，在各业务板块，能够使用在本领域具有资源、人脉与专业优势的职业经理人、专业技术人才、营销人才，对于从事单一业务起步的企业来说，无论从上述人才的获取、使用还是激励方面，普遍缺乏经验与实践。

以上四大问题，导致综合性集团往往规模大而不强、业务多而不强、地域广而不强，失去了集团成立之初打通产业链条、分散经营风险、实现齐头并进的目标。