冯涛——《薪酬绩效体系设计-咨询式辅导项目》3天2晚

                                     《薪酬绩效体系设计-咨询式辅导项目》

                                                    （三天两晚）

                                                  主讲：冯涛老师

【项目前言】

u  工资低了留不住人，高了企业承担不起——高低之间，如何取舍？

u  奖金不发不能激励士气，发了却可能分裂团队——发与不发之间，如何安排？怎么发？

u  待遇不公不能服众，太公却难以服人——公与不公之间，如何定夺？如何做到公平？

u  员工工资差异不大，每年工资普调效果不佳——有限的工资，如何提高员工的积极性？

u  新员工的工资比老员工高，导致老员工不满意——如何平衡新老员工之间的薪酬差异？

u  绩效考核形同虚设，打分的时候分歧很大——如何把绩效做实？

u  职能部门的绩效考核指标很难提取，提取了以后又很难量化——怎么让绩效指导企业的工作？

只有科学合理的薪酬绩效管理体系才可以让企业吸引和留住人才，同时又能适当控制成本，从而让企业利润最大化！

【项目收益】

u  为企业量身打造自己的薪酬绩效管理体系

u  一套可落地的薪酬绩效管理体系

u  一个能胜任的薪酬绩效管理团队

【项目形式】

通过“诊断咨询 + 现场培训 + 教练辅导”三位一体的服务形式，将薪酬绩效管理体系设计的理念和方法成功植入企业，为企业提供科学合理的薪酬绩效管理体系方案。

【详细大纲】

第一天 上午

一、理论回顾——薪酬体系

1、薪酬概念及其构成

2、薪酬概念的理解及其工作中的应用

3、薪酬的设计原则

4、企业薪酬存在的主要问题

5、薪酬设计不合理的影响

二、案例重现：薪酬诊断分析

1、薪酬设计前的准备工作有哪些

2、案例：薪酬调研问卷，你看不见的矛盾

3、案例：某公司薪酬现状的分析，问题的背后藏着更多问题

4、案例：成功的薪酬都是相似的，不成功的薪酬各有各的问题

5、三家公司诊断过程的比较分析

6、三家公司的岗位设置差异

7、如何撤掉11个副经理和8个主管

8、岗位分析

第一天 下午

三、薪酬设计的“6+1”个步骤

1、制定薪酬策略

1)   制定薪酬策略需要考虑的要素

2)   薪酬水平的市场定位策略

3)   一家企业应该如何定位自己的薪酬水平

4)   不同类型企业有哪些薪酬倾向策略

5)   企业发展不同阶段的薪酬策略

6)   国企和私企的薪酬策略

2、岗位价值评估

1)   如何选择适合自己企业的岗位价值评估工具

2)   岗位价值评估小组的两类人选

3)   岗位价值评估的深度实操（美世国际职位评估体系）

4)   岗位价值评估数据处理

5)   岗位价值评估结果的应用

6)   岗位价值评估过程中的注意事项

7)   三家公司岗位价值评估结果

第一天 晚上

3、晋升通道设计与市场薪酬调查

1)   确定薪酬市场调查范围

2)   选择调查方式

3)   薪酬调查报告的主要内容

4)   薪酬各种分位现场计算

5)   薪酬调查报告演示

第二天 上午

4、薪酬分级和定薪

1)   确定职级的两种方法

2)   确定薪级的中位值

3)   确定各薪级的上下限额

4)   划分薪级的四种方法

5)   薪级差异多少合适

6)   确定级差与重叠率

7)   形成职等薪级表

8)   跨区域分子公司、办事处薪酬设计

9)   薪酬级别的注意事项

10)  三家公司的薪酬体系表

第二天 下午

5、薪酬结构设计

1)   薪酬结构的四种分类方式

2)   销售人员的薪酬结构实例

3)   工资条的构成

4)   全面薪酬

5)   三家公司的薪酬结构

第二天 晚上

6、薪酬制度

1)   确定晋升降级范围及标准

2)   薪酬调整权限

3)   奖金发放依据与原则

4)   奖金二次分配如何设计

5)   如何发奖金最有效

6)   员工薪酬调整的注意事项

7)   三家公司工资薪酬制度

7、员工薪酬入级（6+1）

1)   员工薪酬入级的原则

2)   高于薪酬体系员工入级的三种处理方法

3)   低于薪酬体系员工入级的处理方法

4)   如何给员工涨工资才能达到最大效果

5)   薪酬制度如何颁布

6)   薪酬制度如何执行

7)   三家公司在员工薪酬入级过程中碰到的困难

8)   案例：某央企员工月工资降4800后，员工还挺满意

9)   案例：工资总额下降的情况下如何更好的给员工调整工资

第三天 上午

一、量化绩效的基本概念

1、绩效激励在企业管理中的遇到的困惑

1）员工为什么反对绩效

2）绩效激励失败的N种做法

案例：两家企业的绩效考核结果

2、绩效管理的基本知识

1）绩效管理的目的

2）绩效管理的四大步骤

3）绩效合同的三个组成部分

3、新老员工绩效管理上的困惑

1）企业管理中新员工和老员工绩效得分的现状

2）绩效得分是算出来的，不是打出来的

二、目标设定与分解

1、目标制订

1）目标制定的误区

2）目标合理的三个标准

2、目标分解与传达

1）案例：马拉松冠军的目标分解

2）目标管理的思维逻辑

3）案例：毛泽东的战略目标分解

三、平衡计分卡和战略地图

1、平衡计分卡

1）公司级的平衡计分卡

2）案例：美孚石油的平衡计分卡

2、战略地图

1）战略地图和平衡计分卡的关系

2）战略地图说明

3）案例：万科的战略地图

4）编制公司的战略地图

第三天下午

四、绩效指标的三级分类

1、公司层面的绩效指标提取

1）案例：麦当劳如何通过关键成功要素提炼关键业绩指标

2、部门层面的绩效指标提取

1）部门绩效和部门经理绩效的区别

2）案例：某制造企业如何把公司目标分解到部门

3、员工层面的绩效指标提取

1）基于公司战略的自上而下的分解

2）案例：某企业如何把公司指标分解到部门以及个人

3）提取公司的绩效考核指标

4、绩效指标的管理问题

1）各层级绩效指标多少个合适

2）绩效指标多长时间调整

3）不考核的指标员工不作为怎么办

五、绩效管理的配套制度

1、绩效与薪酬管理的结合

1）绩效结果与薪酬结合应用的实例

2）绩效管理与薪酬分配体系怎么结合才能更公平

3）绩效管理结果与薪酬涨跌的结合

4）设计公司的绩效管理制度

【可提供资料】

1、 企业组织架构图

2、 部门职责

3、 岗位说明书

4、 企业薪酬体系

5、 销售人员薪酬体系

6、 薪酬管理制度

7、 公司战略地图

8、 企业绩效体系

9、 绩效管理制度

冯涛老师简介

最快速业绩：2010年帮助海门农商行用七天时间完成存款余额从70亿到110亿的增长！

最持续合作：2011年起连续为央企“中国航信集团”下属8家分子公司做过10次咨询项目！！

最魄力承诺：无论内训、公开课，还是管理咨询项目，只要客户不满意，都无条件退款！！！

【讲师介绍】

  版权课程《薪酬设计“6+1”》、《 量化绩效“3×3”》创始人

  中国人力资源开发研究会特聘专家

  中国企业管理能力建设工程特聘专家

  北京大学学生生涯发展导师

  中国社会科学院产业经济学博士

  北京大学光华管理学院MBA

  清华大学、北京大学、人民大学劳人院、国家行政学院、南开大学等多家高校特聘讲师

  崇尚案例教学，培训案例均来自管理咨询中实际的企业案例，生动有趣，启发性强

  2004年开始从事企业管理咨询和培训工作

【主讲课程】

版权课：《薪酬设计“6+1”》

版权课：《量化绩效“3×3”》

【课程特点】

1、真实案例：课程所有案例均来源于亲自辅导企业的真实案例，所有结论均得到咨询企业的长期有效实践，案例生动，深入浅出。

2、保证实操：课程中以有效工具为指引，带领大家一起动手实操，在实践中探索薪酬与绩效管理的奥秘，以实际效果为保障。

3、保证落地：可为企业量身订制薪酬管理体系、绩效管理体系等人力资源咨询辅导项目，保证课程的有效落地。

【咨询项目】

2019年，中国航信成都民航凯亚有限责任公司,薪酬绩效管理体系设计（第二期）

2018年，国信认证无锡有限公司，薪酬绩效管理体系设计

2018年，北京元六鸿远股份有限公司，薪酬绩效管理体系设计

2017年，浙江晶通塑胶有限公司，薪酬绩效管理体系设计

2017年，中国航信重庆民航凯亚信息技术有限公司,薪酬绩效管理体系设计

2016年，中国航信广州民航信息技术有限公司,薪酬绩效管理体系设计

2016年，中国航信成都民航西南凯亚有限责任公司,薪酬绩效管理体系设计（第一期）

2016年, 中国航信海南民航凯亚有限公司,薪酬绩效管理体系设计（第二期）

2016年，国家电网华商电灯有限公司，薪酬套改

2015年, 中国航信深圳民航凯亚,薪酬绩效管理体系设计(第二期)

2015年，北京华都肉鸡集团有限公司，薪酬绩效管理体系设计

2012年，中国航信海南民航凯亚有限公司,薪酬绩效管理体系设计(第一期)

2011年，中国航信深圳民航凯亚,薪酬绩效管理体系设计(第一期)

2010年，中国银行广东省分行, 人力资源管理体系设计

2010年，招商银行重庆分行, 金鹰计划

2010年，招商银行乌鲁木齐分行，金鹰计划

2010年，山东泰瑞汽车,薪酬绩效管理体系设计

2009年，海门农商行,薪酬绩效管理体系设计

2008年，重庆和平医药,薪酬绩效管理体系设计

2007年，胜兴国际集团,薪酬绩效管理体系设计

2007年，中国移动集团,总成本最优

2007年，山东恒联集团,薪酬绩效管理体系设计

2006年，中国石化集团清江石化,薪酬绩效管理体系设计

2006年，长春皓月集团,薪酬绩效管理体系设计

2006年，贵州出版集团,薪酬绩效管理体系设计

2006年，万祥集团,薪酬绩效管理体系设计

2006年，波司登集团,薪酬绩效管理体系设计

……

【服务客户】

院校：国家行政学院、北京大学、清华大学、人民大学、南开大学、中央财经大学、武汉大学、华中科技大学、吉林大学、北京交通大学、中山大学、西安交通大学、北京理工大学、东北大学

金融：中国银行、工商银行、交通银行、招商银行、邮储银行（上海分行、云南分行、安徽分行、江西分行）、广东省农信联社、江苏省农信联社、福建省农信联社、太原农商行、潍坊商业银行、新化农商行、泰隆银行、黄河财险、河北幸福消费金融、91金融、北京农投、郑州商品交易所

通信：中国移动（广东移动、河南移动、新疆移动、西藏移动、内蒙古移动、德州移动、大凉山移动）、中国联通

电力：国家电网（华北电力、长治电力、聊城电力、临沧电力、华商电灯、马头电力、武汉电力、国电龙源）、中国国电

央企国企：深圳国资委、中国核能、中国造币印钞总公司、中国航信、中国中建、中国交建（中交疏浚、中交二公局）、中铁建（中铁六局）、北京建工集团、新开城市建设集团、中国电子、中储粮（天津、镇江）、振华重工、首钢集团、河钢乐亭钢铁、锦州港、中科三环、鲁能地产、长春生物制品研究院、陕煤集团、中国铝业、中国兵器、一汽轿车、猎豹汽车、东北工业集团、

外企：摩托罗拉、三星电子、美国安费诺

IT互联网：苏宁易购、58同城、赶集网、智联招聘、中关村在线

其他：绝味食品、神雾集团、开元仪器、长荣股份、金徽酒、黄鹤楼酒业、建智集团、隆泰医药、泰豪集团、合众集团、星宏电讯、昇兴包装、5702厂、世纪泰华、五江集团、……

【客户评价】

       腾讯的高级顾问杨国安教授曾经提出过著名的杨三角模型，即一个企业连续性成功的要素是战略×组织能力。我们可以理解为战略就是选择，选择赛道，选择目标，选择时机。组织能力就是赛手完成选择之后团队执行能力，如何将目标量化并分解考核是每个企业都要必须掌握的核心能力！冯涛先生毕业于北大光华管理学院，长期扎根于企业的量化绩效考核，根据实践总结形成一套方法论，希望可以帮助更多的企业持续成长！

                                                                                       -----------------腾讯公司副总裁 马斌

        冯涛老师给我们设计的人力资源提升方案很有用。为我们联社（农商行）重新设计了新的有效的薪酬绩效管理体系，为我们联社（农商行）的成功改制立下了汗马功劳。

                                                                                          ---------江苏海门农商行董事长 佘俊

       冯涛老师和他的团队为我们公司曾经做过绩效方面的辅导，帮助我们理清了思路，解决了问题，我们进而也实现了近几年的快速高质发展。非常高兴能看到这本书（量化绩效3×3）的问世，相信无论是决策者，还是人力资源从业者，或者公司的直线管理者，都能从中受到启发，找到答案。

                                                                  -----------中国民航信息集团西南公司总经理 王亚凌

       冯涛老师的“量化绩效3×3”将绩效管理与企业经营密切结合，用经营思维做绩效激励，为企业制定高质量的绩效管理，提供了很好的参考建议、实用性工具和策略指导。

       特别是他将企业的薪酬设计与岗位价值紧密结合起来，同时考虑了员工个体的实际情况，使薪酬设计更加有效合理，适合各类型企业的管理团队参考、使用。

                                                                ---中粮可口可乐饮料有限公司 人力资源部总经理 何辉