俗话说：“不想当元帅的士兵就不是好士兵”。同样，不想做行业冠军的企业家就不是好的企业家。本人相信，在座的企业家朋友之所以创业，之所以正走在将企业做大、做强、做久的路上，一定是因为你心怀宏大梦想，那就是成为行业冠军。成就行业冠军，这是每一位企业家都在攀登的心目中的那座“珠穆朗玛峰”。

    从理论上上讲，无论你的企业目前处于哪种状态，只要你敢于打破现状并与时俱进，在内外部因素中强化优势、弥补弱项、抓住机遇、控制风险，你都可能成为行业冠军。首要的是，你要有这样一个雄心勃勃的目标才行。事实上，强烈地渴望成长是所有行业冠军这些参天大树的共同的种子，尤其是深深地植根于创业者们的信念之中；更重要的是，他们要将这种永争第一的挑战精神保持下去，一代一代薪火相传。一个明确、高远的目标是每一位成功者的基石；一家企业就应该志在巅峰，成为所在市场的最优秀的企业，甚至成为全球领袖。这种远大志向，既是成就行业冠军之路的起点，又是其实现梦想的第一推动力。
 
1 为什么要做行业冠军
    之所以争当行业冠军，是因为做行业冠军有两个重要意义：一是从行业来讲，行业冠军可以重建行业结构，其主要途径是以有利于现有企业的方式重新分配获利能力，或者是以挖掘核心业务潜在价值及向相邻领域扩张的方式扩大行业利润池(profit pool)。二是对其自身来讲，行业冠军能够最大程度地提高企业价值和竞争优势。
    我们先用“马太效应”对这一现象做一个解释。马太效应来自圣经《新约·马太福音》中的一则寓言：“凡有的，还要加给他叫他多余；没有的，连他所有的也要夺过来。”它可以归纳为：任何一个个体、群体或地区，一旦在某一个方面（如金钱、名誉、地位等）获得成功和进步，就会产生一种积累优势，就会有更多的机会取得更大的成功和进步。也就是说， 强者总会更强，弱者反而更弱。马太效应告诉我们：想在某一个领域保持优势，就必须在此领域迅速做大而成为领先者。
重建行业结构
    事实上，参与行业利润争夺的不仅仅是现有竞争对手之间的对抗，还包括其他4种竞争力量——新进入者威胁、供应商议价能力、买方议价能力以及替代品威胁。由五大力量决定的行业结构不仅决定了一个行业的价值水平——行业的的赢利性，即一个行业的产品价格、成本以及参与竞争所需的资金投入，也决定了一个行业的价值创造和分配方式。每个企业都应该知道本行业的平均获利能力及其长期变化情况。
    对行业结构的了解和分析是企业进行战略评估和战略制定的出发点，它可以指导管理者在将来采取有效的战略行动。根据现有行业结构下的各种竞争力量强弱对比，发现竞争威胁和机会，我们可以确定不同的企业定位，比如何处增长、转型，或者何时从该行业进入、退出；根据各种竞争力量的变化，揭示行业吸引力，我们可以发现一些最重要的行业发展趋势，预测和利用行业结构的变化，企业可以制定新的战略定位，比如在行业成熟期往往增长放缓、利润降低，较弱的竞争者会被挤出市场，因此行业领先者可以利用并购活动提高产业集中度。除了确定企业定位、利用行业变化外，更为主动的战略是是重建行业结构,这往往是行业冠军的特殊责任。其主要途径是：
    其一，重新分配获利能力。重新分配行业蛋糕，旨在提高行业竞争者的利润份额，而不是供应商、买方和替代品的利润份额，同时将潜在进入者拒之门外。例如，为了削弱供应商议价能力，企业可以将零部件规格标准化，这样就更容易更换供应商；也可以培养其他供应商；或者改变技术以彻底避开强势供应商群体。要想降低客户的议价能力，企业可以扩大服务，提高买方转换成本，或者寻找其他获取客户的途径，从而削弱强势渠道的力量。价格竞争会损害利润，要想减少这类竞争，企业可效仿制药公司投入更多的资金开发独特产品，或者给客户提供更多的支持服务。要想吓退新进入者，现有企业可以提高竞争的固定成本——如增加研发或营销支出。
    其二，扩大行业利润池。做大行业蛋糕，就是要增加行业创造的总体经济价值——总体需求增长、行业质量水平提高、内在成本降低，或者浪费现象根除，并让竞争对手、买方和供应商都能分享这些价值。这往往意味着挖掘核心业务的最大潜在价值，以及向相邻领域扩张。例如，当渠道竞争加剧，或者行业发现了目前尚未发掘的潜在买方时，整体利润池就会扩大。当企业与供应商合作，共同降低供应链中不必要的成本，行业总体价值也会增加。另外，就质量标准达成一致，可以提高整个行业的质量和服务水平，进而推升价格，这对竞争者、供应商和客户都有利。
提高企业价值
    行业冠军不仅可以通过重建行业结构而提高产业价值，而且能够最大程度地提高自身的企业价值。企业价值是指公司所有出资人（股东和债权人）共同拥有的公司运营所产生的的价值，包括企业股东所拥有的股权价值和企业债权人所拥有的债券价值。通常，评估企业价值需要既考虑获利能力——净利润的增长前景，又要关注资本效率——资产负债与资本密集度；两者结合，从外部着手，落实到多年期的现金流量折现和经济利润。简单一点，衡量企业或者战略是否成功，通常采用投资回报率（ROIC)这一最佳指标，因为它表明了企业利用资源生产经济价值的效率，并且以可持续的方式体现了竞争的多维性——既要为顾客创造价值，又要同对手竞争，还要千方百计地提高资源使用效率；相比较而言，市场占有率、销售利润率、增长率和股东价值等都是有缺陷、误导性的衡量标准，都没有考虑到参与行业竞争所需的资本，会导致不好的决策。复杂一点，有了投资回报率，再计算出企业的加权评价资本成本，就可以得出企业是在创造价值还是在毁灭价值。
    一般地，行业冠军专注于核心业务，并通过挖掘核心业务的全部潜在价值而获得高资本回报率。而且，行业冠军的长期绩效表现非常出色，往往经受得住宏观经济周期和行业周期的严峻考验。相反，大多数企业在定义业务范围时所犯的错误是，未能认识到核心业务的全部赢利潜力，因而过早放弃核心业务,将资本投入新的领域，从而使原先的核心业务处于危险的境地。研究表明，与竞争对手旗鼓相当的企业，其资本回报率为11%，而市场领导者则达到了14%，行业冠军的资本回报率更是高达18%。显而易见，市场领先者可以获得比行业平均水平高10%-15%或更高的资本回报率，同时获得市场份额。
提高竞争优势
    过去的领袖地位是今日和未来竞争力的基石。竞争优势来源于一整套符合战略要求的综合能力，包括能力、资源和关系，而不仅仅是一些单项能力，比如价值链的经营能力。这种综合能力必须经过几番考验，符合下列标准：在产品市场有竞争优势和确有价值；难以仿造或模仿；不易被代用能力替代；经久耐用；难以交易（员工带不走）。 行业冠军地位对于提高竞争优势具有明显作用，分别列举如下：
    其一，提高营运能力，主要包括研究与开发、生产制造、销售与服务和IT管理等领域。比如行业冠军往往技术领先、产品和服务质量过硬以及市场全球化。在这方面，行业冠军一般拥有两个好处：一是营销优势，因为行业冠军占有口碑先机，更易于获得客户信任和媒体关注，也有能力设定或影响市场规则，所以高市场份额也意味着高投资回报率；二是成本优势，因为有规模经济和经验曲线效应。
   其二，实现增长的能力，主要包括收购和兼并能力，筹资、风险管理和成交能力，以及资本运用效益（资本管理）。在这方面，行业冠军突出之处，一是长期生存能力，其进取心态和生命力要比一般企业旺盛得多；二是行业再投资率（资本支出、研发以及广告费用的总和与销售额的比率）显著高于行业平均水平，这样会使强者更强、弱者出局。
    其三，加强特殊资产，主要包括品牌、人才、分销网络、信息（比如顾客信息）、基础设施、技术专利等知识产权、执照和行业许可证。在这方面，行业冠军不仅能创造具有品牌溢价的经济价值，还能够创造人才优势和催人奋进的工作环境：它不仅激励员工个人和集体迸发能量，去排除万难、争取胜利，也无疑会吸引越来越多的顶尖人才加盟其中。
    其四，加强特殊关系，主要包括政府关系、客户、供应商、合伙人、顾问等合作伙伴以及资本市场。
 
2 谁是行业冠军
以下简述行业冠军的概念、特征、类型及其主要战略。
行业冠军的定义
    行业冠军是指凭借一个强大的核心业务而成为行业和市场的领导者的企业。
    其中，核心业务就是一系列产品、能力、客户、渠道以及地域分布要素，这些要素决定了企业本质，在此基础上可以建立起最强的竞争优势，以实现可持续的盈利性增长。一项核心业务的界定通常有两种视角：一是由外而内，即从企业外部来看，以市场经济下的全球行业分类标准（GICS）为基础所决定的核心业务范围。例如，“食品、饮料和烟草”产业可以分成“食品”、“饮料”和“烟草”等行业；进而，在食品行业内，可以分成冷冻食品、食用油、调料等子行业；最后，冷冻食品业内分成冰淇淋等产品大类。二是由内而外，即从企业内部来看，将核心业务的边界范围与相邻业务、不相关业务区别开来。
    领导者地位一般用相对市场份额（某公司与其最大竞争对手之间的市场份额之比）这一衡量指标来评估。例如，某个市场的冠军企业的市场份额是36%，排名第二的企业市场份额是20%，这就意味着相对市场份额为1.8。绝大多数情况下，冠军企业都拥有很高的市场份额。大多数情况下，相对市场份额决定了企业的市场影响力、成本和利润。
行业冠军的基本特征：
    1.卓越绩效。埃森哲卓越绩效研究院认为，卓越绩效是指按照通用的财务指标，在各个经济和业务周期内，历经数代管理层的领导，在收入增长、赢利能力和股东总回报方面均能持续领先其同行。其五大衡量指标是：盈利性——超出预期的投资回报、成长性——营业额的稳定增长、前瞻性——高于业内同行的未来价值、持久性——跨越经济/行业周期的稳定绩效以及一致性——可靠和可预测的绩效。
    2.高市场份额。在一个成熟的大行业市场中，排名前3位的公司通常控制70%-90%的市场，而每一个细分市场领导者（产品专家型企业或者市场专家型）控制着1%-5%的市场，余下的那类公司通常只占5%-10%的市场。其中，行业冠军的理想市场份额通常是40%。在全球市场上，小行业里的冠军企业（通常被称为“隐形冠军”）平均市场份额达到30.2%。平均超过最强劲的竞争对手达56%之多。其中，占有全球市场份额70%-90%的隐形冠军也为数不少。
    3.全球化。区域差异越来越小，绝大多数行业都是全球性的。随着贸易壁垒的减少，世界贸易组织更加壮大且对更多国家发挥影响，整个行业的全球化正在逐渐加速。行业冠军拥有要成为全球市场领袖的雄心壮志、全球化视野和一种增长的本能，而且起步早、行动快，总是领先于行业的地理位置迁移——从本地向全国、多国乃至全球发展。
行业冠军的类型及其战略
    基于所属行业的规模，行业冠军分为两类：一是大行业里的通才型冠军和专家型冠军；二是小行业里的隐形冠军。下面分别介绍其类型、特点和战略。
1.通才型冠军和专家型冠军
    进化论认为，自然选择的过程垂青于那些最有效率、最健康和最能适应环境的物种和人。“自然”的竞争性市场结构的演化过程类似于自然选择的过程，它也垂青于那些最强壮、最高效和最有适应能力的公司。“3法则理论”认为，如果没有过度的政府等人为干预，由产业自身自行进化、整合，自然发生的竞争力量，将在几乎所有成熟市场中创造一个相同的市场结构——三大产品线齐全的“通才型企业”、许多小型的专业化的“专家型企业”以及一些高不成低不就、卡在中间的“壕沟型企业”，如图1所示。其中，专家型企业又分为三类：产品专家型企业、市场专家型企业和超级细分市场专家型企业。
    •通才型企业
    该类企业在总体市场中覆盖了主要的产品类别和细分市场。它们往往拥有强大的固定资产和公司形象。例如福特提供各种各样适合每一种预算和所有使用目的的交通工具，从价格适中的特使(Taurus)到最豪华的美洲豹（Jaguar）和林肯领航员(Lincoln Navigator)。在该战略群体中，一般是3个企业主宰市场。
•产品专家型企业
    该类企业通常是技术独家垄断者。它们的注意力集中在产品的种类上，这些产品广泛地吸引各种各样的顾客；大多数产品专家型企业都把其活动限制在某一个产品种类上，而只有少数几个公司会经营多种产品。例如西南航空公司，它开始时只提供短途客运服务。在该战略群体中，一般是2个企业主宰市场。
•市场专家型企业
    该类企业寻求满足某一个特定的地域、人口统计或者垂直市场的需求。许多公司通过增加与它们最初的核心产品相关的产品来开发市场。例如Limited公司有许多零售商品来满足众多女性购物者的口味和价格偏好。在该战略群体中，一般是2个企业主宰市场。
•超级细分市场专家型企业
    该类企业同时专注于产品和特定市场。大多数超级细分市场专家型企业都是高度专业化的公司，拥有单一的产品或者市场。它们吸引特殊类型的顾客，并且提供一些独一无二的产品和服务。它们的经营环境接近于独家垄断。例如产品专家型企业福洛克公司通过增加一些专门向精心选定的市场出售运动鞋的商店（例如童鞋店儿童福洛克和女鞋店女士福洛克），变成了一个超级细分市场专家型企业。在该战略群体中，一般是1个企业主宰市场。
•壕沟型企业
    该类企业有规模过大的细分市场专家型企业和规模过小的通才型企业，这两者都不可能长期生存下去。前者不能有效地满足特定的客户需求，后者又无法获得规模经济和主流市场，因此它们既没有规模优势，也没有客户忠诚度方面的优势，无法和上述企业展开竞争。其出路是，要么向左——变成专家型企业，要么向右——被要变大的通才型企业收购。
通才型冠军就是三大通才型企业的第一名，其主要战略是：
（1）做一名创新产品的“快速跟随者”
（2）力争采用行业标准
（3）通过单一的或者两个全球品牌进行世界级的营销活动和广告宣传
（4）使用多种分销渠道
（5）重视低成本和产品差异化，更多的关注销量而不是毛利润
（6）培育市场
（7）避免思维定势
专家型冠军就是各自专业化专家型企业的第一名，其主要战略选择是：
（1）保持独特性和产品/市场份额
（2）保持特殊品的单纯性，但是在需要的时候创造子特殊品
（3）进行目标营销，避免细分市场潜变
（4）提供销售知识、高度个性化的服务以及出色的体验
（5）避开固定成本
（6）建立进入壁垒
（7）避免区域性专家型企业的道路
（8）控制增长
2.隐形冠军
赫尔曼·西蒙认为，隐形冠军是指占据全球市场领袖地位的中小企业。隐形冠军符合以下三条标准：
•市场份额占世界市场第一或第二，或者占欧洲市场第一
•除少数例外，年销售收入一般不超过10亿美元的中小企业
•公众知名度低
与大行业的大公司相比较，隐形冠军的特征是：
•成长得更慢
•在更加稳定的市场里竞争，受时尚潮流或者经济周期的影响较小
•必须从一开始就发展国际业务，因为其产品或者服务在任何单个国家的市场都不大
•寿命比较长
•家族企业或者封闭持股企业更多
•保持中小规模
隐形冠军拒绝多元化，坚持专业化之路，保持对狭窄市场的专注，然后通过地域的扩张来实现成长，其主要战略特征是：
（1）目标远大、永远争第一
（2）专注
（3）全球化的销售与营销
（4）以客户为导向的创新
（5）清晰的竞争优势
（6）强势的领导者
 
3 如何成为行业冠军
    纵观国内改革开放30年来的本土企业成长历史，浩瀚的企业海洋里，华为公司为我们树立了成就行业冠军的典范和标杆。1987年，43岁的任正非迫于生活压力，以2万元的启动资金开始创业。仅仅20余年，从一家微小的程控机代理商成长为世界500强和全球最大的电信设备商，为什么仅仅是华为呢？回首往事，任正非十分感慨：“华为成立之初十分幼稚，选择了通信产品，没想到一诞生就在自己的家门口遇到了最激烈的国际竞争，竞争对手是拥有数百亿美元资产的世界著名公司。”此时此刻，任正非不惧压力山大，带领华为人发下誓言：“处在民族通信工业生死存亡的关头，我们要竭尽全力”；“不被那些实力雄厚的公司打倒”；“十年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一分”。从此以后，华为踏上了一条艰辛而又伟大的追梦之路。如今，我们不由得惊叹：这就是梦想的力量。
    树立了雄心壮志之后，如何才能成为一个行业冠军呢？十多年来，本人先后经历了跨国公司高层管理和国内领先企业专业咨询的职业生涯，我一直在努力探求并试图回答这样一个问题：与一般企业相比较，行业冠军背后的关键成功因素究竟有哪些？
    为此，我组建了由业内知名专家构成的“全球行业冠军成功之道”研究项目小组。我们查阅和分析了跨度为10年的相关国内外研究文献，选择了30家国内外行业冠军企业作为样本进行深入的案例研究。这些样本企业既包括GE、宝洁、IBM、亚马逊、华为、格力、联想和海尔等知名大型企业的核心产业单元，也包括国内外某些细分行业的“隐形冠军”。案例研究中，除大量收集和分析了数百份与这些公司有关的文件（包括媒体报道、商学院案例、分析师报告等）外，还针对50位国内企业的高层经理进行了一个涵盖15个问题的问卷调查或深度访谈，以了解他们对行业冠军的观点和看法。最终，我们发现成就行业冠军的三个关键因素，即三大驱动力分别是：业务定位、商业模式和管理体系，如图2所示。无论任何行业，所有行业冠军都会积极主动管理这三大要素，以使其表现卓越，并在市场和企业的动态发展中不断加以平衡、整合和更新。它们的要点是：
业务定位
    定义企业价值所在，也就是战略的核心——与竞争对手的差异化。根据核心业务的发展阶段和自身地位等因素，确定采取何种战略——专注、扩张或者转型，即明确在何时、何地、同何人竞争，并对未来的市场和企业的发展有清晰的认识。
商业模式
    描述企业实现价值创造的核心逻辑，也就是将定位落实到价值体系和运营体系之中，据以创造价值的独到之处。根据业务类型或者业务生命周期中的价值转移现象，为需求未得到满足的客户，部分或者全部改变商业模式的组合要素，以在核心业务的不同阶段推动价值增长和寻求创新机会。
管理体系
    联通决策与成果，也就是为战略、商业模式以及核心业务发展提供有效支撑和全面保障。根据不同的战略和商业模式，更新领导力和企业文化，调整人才管理和运营管理，从而使企业将战略与运营紧密结合，即无论采用何种战略，其执行力均能超越竞争对手。
    上述三者的关系主要表现在两个方面：其一，三者共同构成了企业价值的驱动因素，也就是三者和企业价值是因果关系。在价值创造过程中，业务定位、商业模式、管理体系以及企业价值分别承担着选择价值、提供价值、协同价值和评估价值的角色和职能，即做什么、如何做、如何做成、如何评估。其二，三者在企业价值创造过程中的先后顺序不同，决策上是从业务定位到商业模式、再到管理体系，行动上是从管理体系到商业模式、再到业务定位。形象地讲，业务定位、商业模式和管理体系像三个相互啮合的大齿轮，以稳定的正三角形排列；三个大齿轮中间是一个也与它们相互啮合的小齿轮，象征企业价值。这样，管理体系作为主动轮，依次带动业务定位和商业模式这两个从动轮，最终三者自我强化、协调一致、循环传动，以更大的动力带动企业价值之轮飞速运动。简而言之，业务定位、商业模式和管理体系共同构成成就行业冠军的三大基石，形成企业价值结果的一体化驱动因素。
    与其他相关高绩效理论相比较，我们的行业冠军“一体化价值驱动因素”理论具有明显的优势。一是适用：以专业化企业或者业务单元为研究单位，从行业、市场和企业中提炼出最为关键的价值驱动因素，符合商业逻辑和价值定律，与实践高度一致；二是简单：避免信息过于复杂、泛滥，相信简单才是终极智慧，通过化繁为简、聚焦核心使概念明确、逻辑清晰，理论及方法易学、易记、易用；三是集成：以差异化价值定位为主线，以大思维方式将企业中分散、凌乱的诸多要素划片、归类、整合、聚集为三大要素，使管理层注意力和企业能量集中，易于资源配置和能力提升。
    实际上，行业冠军“一体化价值驱动因素”理论框架和方法论在成千上万的高管培训中，一次次地被大家认可和重视；在管理咨询实践中，它所提供的评估工具和增长及转型行动方案，已经帮助众多客户制定个性化的重大决策，提高企业的战略执行力和市场竞争力，实现快速增长、扭亏为盈或者战略转型等发展需求，最终协助客户成就卓越绩效，可喜的是有些客户已经成为行业领导者。
总之，成就行业冠军的“一体化价值驱动因素”理论为企业家提供了一整套行之有效的增长、转型和变革框架。运用该理论，任何企业都能够在业务定位、商业模式和管理体系等三大关键领域明确目标、诊断差距、改进绩效，能够快速、持久、均衡地管理和提升企业价值，使强者更强、弱者变强。成为行业冠军绝非易事，但事实表明也绝非可望而不可即。让我们共同踏上基于三大基石的行业冠军之旅吧。

王晨光，国内著名战略与管理专家，战略•执行一体化TM 咨询的开创者，博士。现任圣辰管理系统咨询（上海）有限公司首席顾问。