基于集团企业的发展规划，明确总部定位，按照管控计分卡，科学设定针对不同类型下属企业的管控模式，按照“四元管控法“，将管控模式具体落实到公司治理、组织设计、制度流程、机制建设四个维度，实现战略-管控-运行的“三点一线”。

一、集团管控是什么

集团管控是以战略为先导，是一个动态体系，集团管控是母公司对“子公司管理”的管理。集团管控是跨层次的。从根本上看，管控是一种控制行为，有黑箱控制，白箱控制和灰箱控制；也可分为前中后控制。

集团管控的重点在于促进集团内部协同效应发挥的内部资源整合，以及作为保障协同效应实现的规范治理和有效管控。

博为管理咨询根据多年的管控实践经验提出了三大管控模式:

宏观型管控：侧重于管控理念与模式的导入；

战略运作型管控：侧重于管控在组织、流程层面的体现，对生产经营活动的影响；

操作性管控：侧重于管控在作业层面的具体落实，解决如何做、如何做得更好、更高效的问题。

博为管理咨询运用“三大”管控体系切实、有效的帮助企业解决组织管理能力构建难题，经多家大型企业集团实践检验，成效显著。

二、当前企业可能面临的管控问题

1、集团公司未形成系统的集团管控体系，权责体系混乱。

2、战略导向的管控体系缺位，内部资源配置无序，整体效率低下；

3、“子强母弱”，集团管控能力不足，管控执行受阻；

4、集团管控价值基础薄弱，管控利益关系未理顺，主要依靠行政手段进行管控，管控动力机制不健全；

5、集团并购、重组之后，无法有效、深度整合，未形成组织协同；

6、对子公司无法有效的进行管理，无法发挥集团管控对集团战略的支撑作用。

三、博为的解决思路

1、基于集团发展战略、内部组织结构、业务结构及布局，进行集团内部管理机制诊断；

2、明确管控体系的设计风格、定位和实施效果；

3、建立一套能够落实支持战略实现、控制经营风险、优化资源配置的组织管控系统；

4、根据确定的管控模式，细化管控要点和管控目标；

5、建立管控子体系与管控条线。

 四、博为为客户提供的价值

1、支撑集团战略落地实施，支撑集团业务发展；

2、解决集团多层次的管控难题、理顺管理关系；

3、明确责权体系，实现管理协同，提高集团资源配置效率；

4、解决集团跨区域、跨体制、并购重组引起的失控问题，确保集团高效运作；

5、理顺管控价值基础，实现集团整体价值的最大化。