主讲老师: 柳草（培训费：2.5-3万元/天）
工作背景：
美国博能特精益讲师日产训MTP认证培训讲师高级企业培训培师（人社部）精益生产实战型专家/高级讲师福建省企培师协会副会长福建省机械工业联合会培训顾问中国创新研究所工厂创新赋能...
主讲课程：
《高流失率下的管理干部运营力提升特训》、《工业4.0下的精益全面生产维护》《设备要效益TPM赋能七大管理》、《[成本压缩工厂淘金]制造业全面降本管理研修班》《高级精益设备管理师》、《高级精益T...
日产训MTP企业管理研修课程课程大纲详细内容
课程分类： MTP
课程目标：
聚焦企业发展之所需，采用MTP与TWI系列训练手法让管理相关人员迅速掌握管理实战的心法、管法、技法。通过本课堂讲授、案例剖析、小组练习、情景模拟，参训相关人员：
掌握科学的管理与人性的工作方法是如何在企业有效推进
通过海量的情景案例探寻企业管理之道，并找到适合企业发展阶段的手法
正确把握员工的11项需求，系统探寻需求不满的11种行为与调整策略
清晰现代管理者的管理者的六项基本姿态
掌握管理的五大流程，以及其中的关键步骤、要点与实施难点、诀窍
掌握问题意识的种类，以及面对问题的时候如何进行有效的思考
借助于问题改善的意识，理清企业改善提案的细节计划五步骤
化解职场职场导入新方法的两大障碍，为企业改善赋能奠定基础
掌握OJT在企业的有效推进与管理手法、技巧
多个案例让学员清晰工作协调的心法、技法、手法，实现针对某一特定问题或一般情况与相关人员联系，彼此交换意见，借以保持双方的和谐与平衡
信赖关系的形成，以及适度的工作量做公平分配，有效的实现高效协同部属，团队的成熟度与管理者的行动，以及部属，团队的成熟度与管理者的行动管理
提高领导力的行动计划编制
课程对象：企业的厂长、制造部经理、生产部经理、设备部长、工程部经理、成本与效率改善主管、精益生产/革新部部长、TPM推进办主管、人力资源管理、员工关系调解人员、各部门经理、一线管理人员、新提拔/新晋升主管、从专业人才转型到管理，以及其他预备管理人员（凡是有直接下属的管理干部,如同样适用于如银行、连锁行业、教育服务行业等）
课程时间：3天（6小时/天）
第一单元管理的基础
第1节 何谓管理
人的行动之三层面
第2节 管理者的立场与职责
对待上司的方法
管理者的立场与职责
第3节 管理者的基本姿态
情景案例老妇人与泰勒
科学的方法
全面的判断
原理的力量
管理者的六项基本姿态
第4节 需求、刺激与行动
需求的五个阶段
情景案例老田与马科长
行动的图示
第二单元管理的五大流程
第1节计划·制定计划的五步法
明确目的：为何要制定某某计划
掌握事实：人、物品、经费、时间、方法、场所
根据事实进行思考：所掌握的事实有无遗漏，事实之间的相互关系如何
制定计划方案：对照目的，同时思考所掌握的事实
决定计划：正确性、经济性、迅速性、容易性、安全性如何？
情景案例新产品的生产
第2节指挥·命令（分配工作和下达命令）
工作分配的条件
情景案例同事的责备
工作分配三要素与注意点
良好的命令
管理者的意思表达
唤起部属的执行意愿
命令下达的五种类型：指令、委托、商量、暗示、征求
理想的命令方式
第3节控制（控制的方法与自我控制）
控制管理图剖析
情景案例找错零钱
情景案例某卖场的故事
情景案例办公用品的收缴
第4节协调（以整合式协调为中心）
何谓协调Co-ordinating
情景案例6S问题
工作协调的要领
情景案例总经理例会上的争吵
不同时期沟通的好处
协调的方法
情景案例赶工维修作业
工作协调六步骤
掌握事实，陈述实事
明确的目标
定正确的协调对象
表及听取彼此的意见，以求状况共有
整合目标，以使目标共有
秉执共同负责的立场，商讨办法
内部协调
情景案例纠纷的案例
案例分享
发生纠纷的原因是什么
协调的机会与对象
必须针对哪些内容进行协调
整合式协调的七个方面
不偏离目的
站在更高的层次与立场
充分发表意见
将相互意见与要求加以整合
预估地方可能的反应
避免陷入理论化的争端
双发都要站在负责任的立场
协调≠交涉(Negotiation)
第5节管理的流程与沟通
企业内部最常用的沟通方式是什么？
用的最好的沟通方式与最新的沟通方式是什么？
理想的表达方法、倾听方法、沟通方法
理想沟通方法
第三单元问题意识与改善
第1节 问题意识与问题解决程序
问题发生的三种类型：预测型、发现型、救火型
情景案例新任务
问题意识的障碍-打击创意的话
提升组织全体的问题意识
问题解决的六步法
明确目的
掌握事实
根据事实思考
决定实施方法
实施
确认
改善提案五步要诀
选择应改善的工作
分析现在的工作方法
自问现在方法并构思新方法
提出改善方法
获得批准，实施新方法
有效激发部属创意的话
第2节 工作方法的改善
小组练习：现场改善着眼点团队共创
5W1H与5项目基本构思
工作改善卡分享
职场导入新方法的两大障碍
心理层面
制度层面
如何顺利导入改善
第四单元培育与启发
第1节 培育的职责与基本程序
企业为什么培育员工？
领导的观点
下属的观点
企业的观点
培育部属的责任
部属培育的程序
情景案例工作资格条件表
情景案例培育训练预定表
情景案例个人培育计划表
辅助学习的原则
第2节 以OJT为中心的培育实践
情景案例迎接新员工的步骤
情景案例正确起步查核表
情景案例培育的机会与方法
情景案例某种指导方法
OJT有哪些优点和特征
第3节 需求不满的对应及管理
行为的图解
需要—动机—行为的系统
只有一只桔子怎么办？
11项人员的需求
需求不满产生的结果
需求不满所引起的10种行为
需求管理案例新进人员王小英
需求管理案例调职后的魏科长
案例分析
第4节 如何启发良好的态度
什么是态度
态度的形成过程：长期经验的积累、强烈冲击的感情的经验
态度形成的原因：职场内的主要原因、职场外的主要原因
第五单元信赖关系的形成
第1节 职责的确定
职责的确定，命令系统的统一
情景案例对张企划主管的指示
工作关系指示卡
一名下属一名管理者&一项工作一位管理者
情景案例职责的确定（命令系统的统一）
原则例外的措施
第2节 职责意识的形成
情景案例劳务科的现状
案例回顾：控制不足对职场的影响
需考虑直接部属的人数
提高有效刺激的必要性
情景案例职责意识的形成
第3节 职责认知的整合
情景案例白兰芳的新任务
主办意识与职责的期待
情景案例职责认知的整合
不要有“遗漏或重复“
具体明确
适度的工作量做公平分配
特定的个人
职责与认知的整合
第4节 授权
情景案例洪主管的不满
自我支配的原则
授权的意义是什么？
情景案例职责的三等价原则
不同的角度看授权
授权的步骤研讨
第5节 解决与人有关的问题的方法
情景案例老田与马科长
情景案例老田与吕科长
需求不满的知识回顾
第六单元实现良好管理
第1节 领导力概述及其类型
领导力的概念
团队共创：优秀领导者的特质是什么？
情景案例领导力的十六项查核表
情景案例领导力的四种类型
情景案例领导力的四种类型与状况对应
部属，团队的成熟度与管理者的行动
第2节 切实有效的管理实践
阻碍组织活性化的现象（例）
促进组织活性化的要点（例）
情景案例刘科长的烦恼
提高领导力的行动计划
