主讲老师: 董波浪（培训费：1.5-2万元/天）
工作背景：
团队建设训练导师CISPT 国际职业培训师 （证书）IPTA 国际职业培训师 （证书）CMC 国际注册管理咨询师 （证书）...
主讲课程：
内训：《问题冲突管理与决策思维》《赋能全员生命力——赢在打胜仗》 《结果管理——打造高效团队执行力》《赢在责任心 强在执行力》《高效团队建设与培育管理》《赋能增效——打造高绩...
中层管理者综合能力提升课程大纲详细内容
课程分类： 中层管理MTP
课程目标：
1、提高中层管理者自我定位，角色分工，协作配合、提升团队管理技能，做到管理过程中关注“人”和“事”平衡！责、权、利对等
2、提升中层管理者领导力，发挥领导力的独特性，掌握领导力权与影响力！
3、掌握团队凝聚力、执行力、学习力的三力高效团队！
4、提高团队高效沟通品质，提升团队领导者，沟通区分技术，减少沟通消耗！
5、解决部门与部门之间沟通障碍,打开心门沟通，推倒部门墙，沟通变得高效！
6、懂得如何激励人才，如何有效授权，如何有效发挥人才动力！快速识别人才的性格特性，掌握运营团队管理模式!
7、打造以结果说话，以目标为导向，用价值交换的结果导向型高效团队。
8、提高管理者镜子思维，多角度拓展视角，提高系统思考力！
课程对象：企业中层管理者、优秀主管及带团队的管理人员
课程时间：1——2天(6——12H)
第一讲：中层管理者角色认知定位与职能
启示：什么是管理？
解析：管理的本质是什么？
一、中层管理者角色认知身份
1、中层管理者职业身份认识
2、管理人员的角色定位和素质模型
3、中层管理者职能与职责
分析：管理干部应具备的基本素质？
探讨：管理者如何定位与走位
二、管理者角色定位之（承上启下中和）
上承公司战略目标：
1、目标执行者、对目标负责
2、问题解决者、对问题负责
3、模范示范者、对团队负责
4、职责承担者、对结果负责
中和团队合作之力：
1、分工协作者、对效率负责
2、交接工作者，对工作负作
3、和气共赢者，对组织负责
下启员工行为结果：
1、计划规划者、对目标负责
2、评估跟进者、对过程负责
3、事件决策者、对责任负责
4、团队辅导者、对下属负责
案例讨论：领导埋怨，下属嘲讽，中层“夹板气”是怎么造成的？
三、常见管理角色转换
1、研发人员的特点
2、角色转换过程中常见的问题分析
3、角色转换的成长维度模型（角色、态度、知识、技能）
四、从专业走向管理心智思维与行为
中层管理者心智思维转变与认知
中层管理者培养七个好习惯价值
1)习惯之一：成果导向
2)习惯之二：综观全局
3)习惯之三：聚焦重点
4)习惯之四：发挥优势
5)习惯之五：集思广益
6)习惯之六：检查监督
7)习惯之七：总结思考
研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点
项目体验：《团队雕塑》---激情与心态
五、中层管理者日常必备五项职能工作
1、计划目标（四定三原则目标计划）
2、组织协调（内外协调组织有度）
3、沟通到位(沟通的三度：精准度、准确度、明确度)
4、监督执行（执行结果管理3S体系）
5、指导纠正（以结果导向）
案例讨论：中层管理者日常工作的压力与阻力!
第二讲：中层管理者必备六项能力修炼
启示：人与人之间发生问题纠纷是人的问题，还是事的问题？
解析：所有问题的背后都是要解决人的问题！
一、中层管理者如何胜任工作岗位
二、什么样的中层管理者受人欢迎
三、中层管理者身上必备将才五德
四、中层管理者必备六项能力修炼
学习力修炼
沟通力修炼
号召力修炼
执行力修炼
组织力修炼
责任力修炼
研讨：中层管理者如何受下属欢迎
项目体验：《沟通密码》解析“沟通的学问，管理者如何通过沟通解决问题！
第三讲：中层管理者人性化柔性管理
启示：医生看病时是先关心病因，还是先给医药！
解析：管理者如同良医，针对性才能做到话到病去！
一、中层管理者人性化理解与洞见
二、中层管理者必备的二大管理智慧
三、中层管理者人性化柔性六给管理
四、中层管理者人性化四维管理
五、中层管理者要掌握的处理下属智慧
六、中层管理者具备现代人性柔性管理
七、中层管理者具备领导影响力修炼
领导者四大原则，四大禁忌
领导者与管理者处事原则
如何提升领导力三大修炼
研讨：如何人性化管理下属
解析：领导力是如何失去权威的，影响力如何塑造价值！
第四讲：中层管理者的工作职责一：目标计划、
前言：目标计划是为了什么实现公司战略意义
解析：如何制定计划目标，达成目标分解与实施
一、组织目标计划达成与措施
1、什么是目标管理
2、制定分解目标SMART原则与管理工具
执行目标5W2H工具
PDCA质量环管理工具
教练式目标管理GROW
3、目标计划3S结果管理
4、目标达成的五个要素
5、目标达成的五个步骤
6、目标达成分解与方法
下级部门分解总体目标；
各部门提出实现目标的主要措施；
部门把目标分解到个人；
个人提出完成目标的主要措施；
7、达成目标的行动措施
目标研讨：深化目标执行方案研讨
采用案例分析纸，深化研讨分解目标方式和方法工具
演练：每个小组制定一个半年计划
二、目标执行与沟通过程管控
1、目标执行与沟通的反馈机制
2、目标执行与沟通3S工作流程闭环
3、达成执行明确责任人监督指导
三、目标共享与任务分配（目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时的控制紧度、分配后的跟踪与控制、结果反馈）
活动演练：扑克沙盘——上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等）
案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办
第五讲：中层管理者的职责二：组织协调：组织力提升
启示：蚂蚁搬家、狼性团队合作！
解析：有指挥有安排的组织背后的协调力是如何体现的！
一、中层管理者如何带动组织生命力
1、以身作则显身范
2、资源合作互助力
3、人才指导有思路
二、中层管理者高效协调组织分工
1、管理工作五大原则
2、工作安排非常六加一
3、组织调动二加一管理模式
4、打造团队凝聚力向心力
三、中层管理者打造人才梯队接班人
1、辅导下属和培养接班人
2、得力干将人才提拔与培养
3、人才考核与非物质激励与物质激励方法
认可激励的概念、经典激励理论
掌握低成本人性化激励方法与技巧
案例研讨：
技术型人才需要什么样因素激励？
团队的士气如何凝聚人心？
第六讲：中层管理者高绩效职责三：执行力效率提升
启示：为什么客户不会因为我们努力而感动，没有结果，努力在客户眼中是什么？我们的努力是为了什么？
解析：执行结果管理、客户要什么！
一、中层管理者提升企业执行力
1、执行不力三大原因
2、人才执行意愿外因与归因
3、什么是结果管理
结果管理的三要素结果执行弹性与硬性定量结果管理三大思维
4、结果管理的九个段位
5、结果管理五个执行步聚
内部客户结果管理改善工具
6、结果管理六个凡事做到
凡事做到,事前准备，事中细心，事后检查三遍
凡事做到,出现问题，找方法，不找借口
二、人才执行力效率转化
1、人才执行的三大意识
2、人才执行的三大特质
3、授权与监督
1)授权的范围、授权的合约、权力不能大于2，不能小于1、授权不等于弃权
4、软机制绩效的推动力
1)建立PK机制、淘汰机制、奖罚机制、连带机制、乐捐机制、学习机制
5、KPII绩效考核机制
建立量化指标数据库
三、高效率时间与执行管理
1、时间表可视化管理
2、时间的轻重缓急处事
3、时间四象限管理工具
4、结果管理应用措施工具
4R结果执行工具
R1（Result）：结果定义R2（Responsibility）：一对一责任
R3（RevIEw）：跟踪检查R4（Reward）：即时激励
结果3S系统执行工具
S1事前--计划与责任S2事中---检查监督S3事后---奖罚机制
案例：《一个钉子一个国家》、《听不进意见的后果》、《华为结果意识》
案例：《麦肯锡的调研》、《亮剑执行意愿》、《沃尔玛停车位》
深度解析：执行结果的价值与意义，企业没有做结果等待的就是后果
第七讲：中层管理者沟通职责四——化解对立和冲突团队内伤管理
启示解析：为什么我说话他听不懂？说不清楚，讲不明白，道不出意思就是成本损失的体现！
管理现状：沟通的明确性，反馈性、共赢性是直接影响到高品质的体现！
管理应用：高效的沟通是消耗成本，减少成本的重要工具通道！
一、管理者高效率沟通的必备学问
1、管理沟通中多行模式—语气模型
2、内|外客户沟通管理四个流程
3、管理沟通成本绩效五个步骤
4、工作沟通汇报沟通五大要点
5、管理者对上、对下、平行沟通的“7”让“4”交的学问
对上沟通七让四交的学问
主动报告你的工作进度！——让上司知道
对上司的询问，有问必答！——让上司放心
提高理解能力，了解上司的意思——让上司舒心
接受批评，不犯三次错误！——让上司省事
工作忙完后，要学会主动帮助他人——让上司省力
毫不怨言的接受任务！——让上司省心
对工作主动提高工作效率！——让上司安心
交心——忠于职守、为人哲学
交情——有情有义、礼尚往来
交流——主动请示、有心沟通
交付——职能担责、专业敬业
对下属沟通七让四交的学问
对平行沟通七让四交的学问
二、管理者必备的沟通专业能力提升
1、管理者高效沟通“说”能力提升
沟通前说话3S准备
管理者说话的九个段位
2、管理者沟通“听”能力提升
管理者沟通中听话五个层次
3、管理者高效沟通“问”能力提升
4、管理者高效管理沟通工具
三明治工具、YDTD对话工具、PDP性格特质测评
二、部门之间共赢三大思维
三、部门之间高效沟通方式
数据式沟通、协议式沟通、流程式沟通、圆桌式沟通、深度式沟通
四、部门之间的沟通工具
1、沟通从三”欣”会2、沟通的情感账户3、沟通的检查与探寻
五、部门之间沟通的协作
1、部门之间沟通协作的三大原则
2、团队协作共赢责、权、利、对等
六、部门之间的沟通文化与机制
结尾研讨：技术工作管理者不擅于沟通如何高效表达？
1）研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？
2)为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？
案例分析：乔哈里视窗项目体验：《激情节拍》---团队共振
案例：《对话》《情景演练》……案例工具：FB五体行动成功萃炼深化工具
第八四讲：中层管理者的职责五：控制与纠偏
启示：开车方向反了，需要调整并规划新路线
解析：执行中错误出现，就要及时止损并纠正
1、问题管理与风险防范管理
2、管理者流程审视检查与责任人
3、日事日毕，质询会，工作3S管理
4、工作管理工具：PDCA的实施与评估
5、达成目标YCYA管理工具
Y：事前——接到指令，确认并承诺C：事中——第三方的强监督检查
Y：事后——使命必达，主动汇报结果A：事终——黑白分明，兑现承诺
鱼骨头分析法
甘特图分析法
4RA结果工具
3S流程工具
六顶帽思考问题
6、工作控制方法与工具：每周例会、现场总结等
7、研发费用和成本的控制要点
讨论：问题前、中、后的管理方式是否一样
案例：《沙盘推演》《情景演练》
第九讲、中层管理者职责六：责任力管理及软激励柔性管理
启示：为什么有人看见公司“灯”没有关，却没有人去主动关掉？责任意识如何提升，内在隐形消耗如何化解！
解析：责任管理与个人责任意识
一、责任管理三大意识
二、执行责任管理与授权
7.建立一对一责任制
8.责任管理三不放过
9.责任的猴子管理法：别让猴子跳回你的背上——把猴子圈起来——分化之
源源不断的猴子：被迫承担下属的工作、下属经常请示真的一定是好事吗？
管理者为何总会被下属反授权？、是什么导致下属没有尽职尽责？
教练式责任管理如何有效对话管理
责任流失的二大因素
指定一对一人责任人(建立明确、清晰的一对一责任)
责任人．责．权．利要对等
责任的授权与监督
权力不能大于2，不能小于1
10.授权管理三把尺子
三、执行责任管理五大要点
讲过了就“跟”--结果是出跟来的
我不会就“练”--能力是练出来的
不可能就“逼”--潜力是逼出来的
没办法就“想”--办法是想出来的
不相信就“做”--成绩是做出来的
四、激励员工管理的四个策略
五、赞赏激励的四种途径
六、赞赏激励的五个法则
七、管理者激励表扬五步法
确定激励的事项或缘由
理解激励对象赞赏受点
清晰传递激励事项内容
说明激励事项的重要性
提出下一步工作的期望
八、管理者执行激励驱动力
1、管理者善解人性两性力量
2、管理者激活组织激励机制
合伙人机制、股权激励、计分卡机制、分红机制、连带机制、蓝海机制
3、管理非物质激励10种方式
4、人性驱动与软机制双因原理
案例《华为激励》《荣誉墙》讨论：激励的真相是什么
案例《教练式演练》、《万达执行力》体验式环节《责任的猴子》
九、管理者赞赏激励管理艺术
课程总结：回顾本次要点，形成知识点文案！
1、考核系统化管理
2、持续六项成长看板
3、温故而知新会议
