主讲老师: 林恩（培训费：1.5-2万元/天）
工作背景：
华中科技大学硕士美国GEORGE WASHINGTON 大学工商管理学院进修美国 WILSON 国际管理学院进修美国项目管理协会（PMI）专家认证德国SAP管理学院进修
主讲课程：
最新项目管理全过程研讨课程大纲详细内容
课程分类： 项目管理
课程目标：
1.解决以上20个项目管理中常见问题，得到这些问题的答案，以及相应的工具、流程、技术、方法与技巧等！
2.全面细致完整掌握项目管理的套路和方法。
3.掌握项目管理的流程、工具、方法与技术在项目中的具体应用。
4.解决项目管理战术层面的工具、流程与方法的掌握；解决项目管理战略层面的组织结构的优化与设计。
5.直接引用和参照项目管理成功运作的企业的案例、流程与模板。
课程对象：项目总监、项目负责人、项目主管、项目团队骨干
课程时间：2天（估计每天6.5小时）
第一单元：最新项目管理体系概述和精华导入
项目和项目管理的相关概念
项目管理学科的起源与发展
基于国际标准的流程、工具、技术与技巧
案例分析： IBM、华为、阿里等知名公司应用项目管理的
案例 什么是项目？
项目的特性和属性
项目管理所需要的硬技能与软技能
项目的五大过程暨生命周期管理（启动、计划、执行、控制与收尾）
项目管理知识体系的最新更新（PMBOK第七版与第六版的比较）
敏捷项目管理与传统项目管理的比较和应用场景分析
企业常见项目管理问题分析与讲评
第二单元：严谨的项目可行性评估与立项启动
明确项目的需求
案例分析：客户的需求都是清晰与明确的吗？
明确客户需求的思路是什么？
将客户的需求转化为明确的产品定义
定义项目管理的三大目标
项目目标的SMART定义
定义项目的验收与交付标准
项目选择和项目章程的发布
发布项目章程及项目章程包含的内容
项目章程发布的形式
总结：项目立项时需考虑的各个要素
项目立项及项目启动时所需考虑的因素分析
第三单元：科学的项目计划
项目计划的过程
计划的作用和意义
项目计划中应包含的要素
计划制定的流程 （项目计划应从哪里着手去做）
项目的范围规划
项目范围定义
WBS的制定方法
WBS制定的要点分析
做出优秀的项目WBS—WBS制定的核心四要素
制定项目的进度计划
项目管理中各项工作之间的的逻辑考虑
制定项目进度的关键技术：PDM图与甘特图法
采用网络逻辑和时序安排制定项目的进度表
两种进度技术的优缺点解析
关键路径技术分析（CPM法分析）
制定项目的概算、预算与资源需求
项目概算与预算的区别
项目管理中进度、成本与质量各因素之间的平衡
项目预算管理与成本控制方法与原则
自上而下与自下而上的成本与资源估算
项目风险计划
项目沟通计划
项目采购计划
第四单元：高效的项目实施与跨部门协同
召开项目启动会议
项目启动会的目的
常见的项目沟通相关方
跨部门沟通的漏斗问题与解决办法
跨部门沟通模式的维护
案例：项目危机时刻沟通模式问题识别和改善
跨部门团队不同阶段需要不同领导风格
案例：研发团队的多次组建和释放
项目团队的非物质激励举例
项目虚拟但可见的办公室举例
项目中常见冲突点举例
正确地处理冲突
可视化跟踪项目（跟踪甘特图）
案例：工程现场重大风险点提示
案例：项目里程碑状态报告
坚持双轨跟踪
付款节奏与项目跟踪
项目跟踪管理闭环案例
第五单元：精准的项目控制
变更与控制不可避免
通用的项目控制框架
如何建立有效的项目控制点评审体系
项目变更的本质
从领导力的高度理解变更管理
互动研讨：在大型项目中，管理项目变更主要应该以合同条款为主还是以关系融洽合作为主？
标准变更流程
案例：系统开发项目CCB
案例：组织级工程项目变更管理体系
总价包干工程变更管理要点
高频零碎变更的管理
零碎变更累积表
案例：工程项目变更与索赔管理常见资料清单
案例：工程项目成本控制的参考要点
大型项目中，变更管理如何实施团队分工配合式沟通？
进度加快的常见方案
影响干系人方法轮盘
项目变更背后的客户利益分层分析框架
变更管理七种武器
第六单元：增值型项目收尾
移交项目
总结报告
关闭项目
关系增值：跨部门影响力形成
知识增值：项目管理标准模板的形成
项目的评价和激励
案例：YD某省公司对研发项目的激励
第七单元：卓越的矩阵组织与多项目管理
项目的不同类别对组织机构的要求不同
战略，运营与项目如何结合到一个组织中
矩阵式组织结构举例
职能式，弱矩阵，平衡矩阵，强矩阵，项目单列的组织形式比较和应用场景
矩阵组织中项目经理的角色特点
矩阵组织中部门经理的角色特点
案例：某跨国公司矩阵组织中高效的多项目人力资源周转机制
案例：HW的矩阵式资源协调机制
案例：HW的多层次的PMO
何种场景使用强矩阵团队？何种场景使用弱矩阵团队？
多个项目间冲突解决之道：组合管理
案例：IBM项目组合管理框架
多项目排序管理矩阵图
