主讲老师: 钱林泽 （培训费：1.5-2万元/天）
工作背景：
钱老师有丰富的明星产品项目经历和超大型项目群管理经验。经历过业务创始，扩张，发展壮大等全产品周期，对以项目目标实现及组织结构调整凝聚团队，协调处理团队利益及矛盾，确保最终业务目标实现有丰富实战经验。
主讲课程：
《敏捷产品开发项目全流程实践》《项目管理的六脉神剑》《让客户满意的交付项目管理》《新产品研发项目管理沙盘——高效能项目团队磨合及成型实践》《面对用户的产品过程及项目管理...
项目管理六脉神剑课程大纲详细内容
课程分类： 项目管理
课程目标：
认识项目管理全过程（贯穿项目的启动-计划-执行-监控-收尾），建立项目全局观
理解组织结构和项目的关系，选择适合的在自己项目的组织架构中工作的方式和心态
掌握项目启动会召开、需求范围划定、需求变更处理的方法，
通过项目管理6大核心要点，掌握立项WBS计划、甘特图、干系人管理，沟通管理，团队管理，并能在实际工作中应用。
课程对象：建议企业里有3年以上工作经验，有一定的项目经历人员参加，包括项目经理、中基层管理者，项目骨干成员，职能组长
课程时间：2天，6小时/天
引言：项目管理框架与项目经理的权责（1.5H）
一、项目管理以项目“目标结果”为导向
关键：项目是在有限资源下强目标导向的变更管理
1.项目的五个特征
2.项目成功三要素的权衡
提问及讨论：大家做计划的目的是什么？
——做计划是更好的因对变化
——黑猫白猫抓到老鼠就是好猫，以终为始求结果
二、项目管理以组织职能模块“产出效率”最大化为目标
关键：组织资源是有限的，提升效率也是实际需求
1.项目生命周期模型
2.项目“分包”的本质
案例及讨论：前台开发资源池排期背后的原理
3.优化流程善用工具，是提升组织效率的不二法门
4.流程管理三要素
6.流程优化四步法
三、项目管理与组织结构的关系
关键：理解项目经理的权责与组织资源紧密相关，调整心态
1.多头：项目经理与职能领导的冲突
2.不同组织结构下，项目经理的工作方式
1）项目型：领导者
2）职能型：协调者
3）矩阵型：集两者于一身，挑战或是成长？
案例及讨论：小组讨论及分享现在的项目与组织结构的关系，项目经理的挑战
——打破部门墙，组建专注项目目标的项目团队
4.项目经理的定位及权责
1）与干系人建立紧密联系并明确组织对项目经理的预期
2）项目全过程进行组织和管理，按预期交付项目的成果
3）项目经理核心能力：创造共赢---寻找有限信息与资源下为达到目标的最优解
四、项目生命周期全流程各阶段的执行要点（经典“项目管理知识体系”PMBOK框架回顾）
关键：项目生命周期各阶段管理要点
1.项目管理5大过程组
2.项目管理十大知识领域
第一剑：少商剑——【探明项目来源及诉求】知己知彼，百战不殆
一、探明项目需求，搞清项目的背景
案例及解析：小王新接到一个项目，应该如何选择
1.项目可行性分析
方法：PEST/SOWT分析
2.分析项目来源
来源一：至上而下
来源二：自下而上
3.明确问题及需求，树立项目愿景
进阶思考：如何自下而上发起项目
二、项目成败关键，项目干系人管理——项目都是人做的
案件及讨论：不同干系人诉求矛盾导致的项目失败的项目案例
1.识别项目关系人
方法：戴明SIPOC方法
2.干系人管理
1）权利/利益矩阵
2）态度影响力矩阵
演练：干系人管理五步法
3.对上干系人沟通——30秒电梯汇报原则
拓展：金字塔原理和MECE分析法
第二剑：商阳剑——【树立项目目标并仪式化】以终为始，不忘初心
一、梳理项目需求范围
1.项目范围定义的3个层次
2.范围说明书的主体内容
1）交付物2）工作3）服务
延伸：投标的项目范围确认与甲方签字
3.范围蔓延的后果：挤压项目成本、时间和资源导致项目走向失败边缘
二、明确项目目标,建立团队共识
1.说清目标——5w1H法
实际操作案例：项目目标案例分享，项目目标的量化数据哪里来？
2.项目启动会
工具模板：项目立项书与项目启动会
意义：信息周知、收集资源、安排工作
案件及讨论：领导很忙，项目启动是否主动要领导参与？
第三剑：中冲剑——【工作分解并制定项目计划】项目进度可视化
第一步：工作分解
1.核心工具：WBS
案例：WBS的分解层次
2.体系化思维：MECE与思维导图
3.工作分解结构编制方法：Top-DownBottom-Up、
实操及案例：项目进入详细计划阶段，要项目计划的如何开始编制项目计划？
第二步：计划编制
1.工具：甘特图——可视化的项目计划
2.流程：活动→排序→估算→设里程碑
3.关键路径及关键链方法
实操及案例：小组项目的进度甘特图的场景练习游戏
第三步：计划的透明和周知
1.在线协同工具分享：project/teambition/execl
2.流程：每日晨会、每周例会、定期RevIEw、周知
第四剑：关冲剑——【组建团队重在执行】团队管理有迹可循
——按计划执行中，项目经理的处理方式是团队管理领导力和执行形成的关键
案例及解析：有成员前一天晚上对接客户需求，因此第二天一早没过来，也没告知你，导致你之前预定的项目会议延误，答应给老板的项目进展汇报也没法按时输出。你如何处理？
一、团队的组建
1.领导的“有一套”规则背后逻辑
2.规则的制定及推行
1）全局观所有规则和流程
2）规则推出的时机
3.规则的维护，破窗效应
二、塔克曼团队发展模型
1.五大时期：组建期、激荡期、规范期、执行期、休整期
2.情景领导与塔克曼模型的结合
三、非全职项目组成员的团队成员管理
1.任务驱动，非项目团队沟通以事项驱动
2.信息沟通，需要有机制透明约束
实操及案例：塔克曼团队模型的视频
第五剑：少冲剑：【项目跟进透明重在沟通】沟通需要建立体系
——项目执行中，项目经理的需要时刻注意信息透明，沟通机制是解决问题根本
一、建设沟通渠道，让信息透明
1.沟通管理计划，建立有效的项目沟通机制
2.项目会议分类，项目各种会议召开要点
会议类型一：例会——要点：频率，产出、跟进，会议重在高效有结论
会议类型二：评审会——要点：核心成员需要私下沟通预审、AB方案需要先与老板沟通
会议类型三：脑暴会——要点：xx（简单总结）
3.干系人沟通场景设计：目的→方法→场所
视频：头脑风暴法解决项目困难问题
二、善用沟通工具，让沟通高效
1.沟通漏斗与乔哈里窗
2.PREP沟通法则
3.非暴力沟通4步法
视频：专业领域知识是沟通的基石
第六剑：少泽剑——【项目风险管理】防患于未然，预处理项目中的意外项
——项目一帆风顺背后其实有很多事情需要努力
一、管理项目风险——为不确定性所做的确定努力
1.辩证看待风险，有危有机
2.不确定性的维度、来源、不确定性结果
3.可能性与期望值结果息息相关
4.风险矩阵图：概率与影响矩阵
二、风险清单，风险识别的2种方法
1.头脑风暴
2.鱼骨图
回顾体系化思维：MECE与思维导图在识别风险两种方法上的应用
实操及案例：用风险矩阵管理小组项目风险
总结及收尾
